當一個企業沒有專業人才的時候，老板才覺得自己是最專業的，那老板一定是這個企業的天花板。
一、 管事、管人到管心
過去管事，我永遠有管不完的事，凡事都需要我來決策。不管我是否比別人專業，因為是企業創始人，氣場都比別人強。在這個過程中，頭都大了，決策不過來，事永遠管不完，最后發現很多事并不是最好的結果。
過去庫房怎么擺放我都要參與意見，后來發現很愚蠢，有專業的物流人才！公司現在的CEO管過四家上市公司，到我們企業以后，我才第一次反思自己有沒有管對。之后我不管事，依然管人。
后來終于發現管人也不是我專業的領域，這些人分布在全國60個城市，我都叫不上名字，怎么管？后來人我也不管了，交給我的團隊。只管心，我這才發現管對了。企業的價值觀需要你管，企業未來的戰略需要你管，企業新的模式探討需要你管。比如我決定做“管家服務”，即使未來
三年不盈利也要做，打工的人是不敢決策的。
現在我才真正開始非常舒服，可以研究我的模式和戰略，做一些管心的事。培訓中心心靈課堂的導師就是我，我為這個家庭創造最好的環境，這是沒有家族的家，這是我的角色。
你去采訪柳總（柳傳志），你會發現他不懂計算機，沒有元慶明白。后又做農業，柳總說那個他也不懂，但聯想做一件事就一定能成，制造優秀團隊，有全心全意投入的精神，就OK了。
要修煉這個心態，每一件事都不作決策，都有決策人承擔結果，我只給后援支持，或者鼓掌，或者離開。
二、再多退半步
在我們公司，我只做這樣的決定：
品牌是不是可以往這個方向走，配輔料可不可以提高這么大的成本，其他的事情不管，我不認為我能比他們做得更好。
我一直認為退到“二點五線”而不是退到“二線”，是一個是老總應該看問題的角度。
我現在動員設計師的主管都往后退，要求設計師產銷比就可以。如果一個主管這么多品牌都能弄明白、都說了算，也會出問題，他要退到“一點五線”，只有這樣設計師才會有主人翁的精神，才有玩得High的感受。
很多團隊中設計師的生命力被扼殺掉了——我這盤菜好吃不好吃，反正都是老板決定，從做到吃都是你的事。這個游戲必須玩得非常High才有意思，才是設計師在里面發揮力量的品牌結構，這是必經的路。
政法大學的六十年大慶，校友和老師穿的是我們幾年前的衣服，現在買不到了。我就跟CEO說，是不是我們的經典款要保留？當時CEO說，這個事情不是你決定的，是幾次戰略會定過的事情，我們要年輕化，讓年輕人喜歡這個品牌，我們是否一定要考慮55歲、60歲，六年前買你衣服人的想法？于是我被打回了。
退到二點五線就是這樣。如果前幾年，我會直接找設計師做兩版，那現在這個品牌就不倫不類了。
這就是為什么我認為管理是有界限的，在什么樣的角色上，應該走到哪一步，都有界限。就像話劇一樣，非得在幕后臺前說一句話，那就不是旁白了。
三、一群人、一件事、一輩子
我始終覺得，企業家把錢花在兩種人身上永遠是對的：
一是消費者，二是員工。
你的品牌能做多久，就看消費者臉上的笑容和穿你品牌的感受。企業能走多遠，就看你的員工，看他在這里工作生活的感受。
一年兩年，信念和心態在結果上可能看不出來差別；十年下來，就會發現差距。在不同心態和信念中，一個企業的基因就形成了。一個團隊的基因形成以后，很難改變。我認為品牌就是一群人、一件事、一輩子，這群人的基因形成了以后，基因再調過來已經沒有可能性了。
四、人才不是靠留的
目前我們企業人員流動率在2%以下。人員流動率不高的原因是：我一直認為人才不是靠留的，假如企業真正到了要靠求人留下，企業就很糟了。
企業如果建立了很好的氛圍和環境，人的能量會非常強。環境因素越強，人越走不了。員工離開，我都要同他聊天，哪怕最基層的員工，我都要聽聽走的原因。留下來有很多因素，但離開的原因能有共同點。走的主要有兩類人：
一類我認為心靈的承受力欠缺。這類員工占很大的比例，他覺得為什么部門主管不夠重視他，或在部門中覺得不公平，這樣的通常半個小時談話就可以把人留下。我會和他談人生目的，大部分人能聽懂——人生要到哪里，是你自己的。
每一個人前進的過程中都會有磕碰，被一個石頭絆倒了，因為那個石頭放棄了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是為了把石頭搬開，也很愚蠢。最后石頭搬完了，你會發現你的目標是大海，人家在游泳了，你還一身臭汗在搬。
也許這半小時的談話就是這個員工人生的頓悟。石頭在每一個人的前進道路上都存在，因為石頭他放棄了、不跑了，這很愚蠢；留下來搬石頭也很愚蠢。這個很淺的道理大部分人都能明白。
第二類是因為環境要離開的，這樣的員工在我們企業很少。這一種人我是支持的，他能力很強，如果在這里沒有機會，有了一個更高職位的機會，我是贊成走的。這樣的人走了，我要和他的主管去溝通，對主管逐漸進行調整，因為這是管理問題。
員工的流動是合理的，但在這個過程中要找到員工流動的因素。如果因為環境而走，那就下決心讓這里的環境充滿魅力。我們每天下午茶都是不同的，員工早餐可以在樓上吃，午餐也吃得很好；父親節禮物、春節禮物都給做好；薪金也是中上水平，培訓上也敢投入。
其實企業前期選人選對了，后期花錢投入精力就足夠，員工輕易不會走。員工流失大部分原因在于企業疏于對員工的投入和管理。
人力資源做兩件事：一是職業規劃，哪一年該有什么評定，沒有空間的人當然要走；另外就是愛的關懷，不同的員工，不同的年限要給他愛的滋養，這種東西越多，越有聚合力。為什么家里很窮還要回去？因為這是內心的向往。
五、人終究要面對內心
人終究要面對自己真實的內心。我真實的內心是以喜歡的方式做有意義的事情，這是我最高的追求。
其實每一個人面對自己真實的感受才是最舒服。境由心生，最不舒服的狀態就是做別人眼中的你，那是很局促的，是被動的。主動做心中的你，比被動做別人眼中的你要舒服多了。
做喜歡的事，才有激情，才可以持續。
這么多年走過來，終究要能衡量，做事業是不是以我喜歡的方式？如果不是，偶爾一次委屈我能接受，但時間長了是無法承受的。
另外，你要和別人不一樣，不斷變換游戲規則。天天丟手絹也膩了。大家剛玩膩，你又有新的規則，頂破天花板，更好玩。
還要有感恩的心態，這決定你能玩多久。團隊里和你一起玩的人能力是不同的，有強有弱，能力有限。但要感恩，對那些用時間和生命和你“玩”的人感恩。我時常會覺得幸福就在這里。男人成就事業靠霸氣，女人則靠愛的關懷，用母親一樣的心。母親對家庭付出最多，但覺得最幸福。
六、生活三分法
我現在和朋友說得特別多的是，工作是一陣子，生活是一輩子。一個懂生活的企業家才能更長遠。對自己的生活，我有“三個三分之一”，非常清晰。工作要有聲有色，生活要有滋有味，做人要有情有義，我把自己分成三個角色。
事業當然是生活中很重要的部分，但如果把它當成全部，一定出事。最大的危險是你的存在就是企業的未來，如果明天你因心臟病不在了，一切都不存在。
第一，要有聲有色地工作。把工作做得很快樂，能把這個場調節得很快樂，讓每一個人投入，忙碌并快樂著。
第二，生活有滋有味。我的家庭時間一定要有，早晨陪女兒選衣服、吃飯，包括我自己選衣服，這是我很重要的部分。
第三，社會時間，和朋友相處的時間，這也占三分之一。
社會和朋友、公益的事情、社會影響力的管理一定要投入時間，否則沒有這樣的影響力。我的心態就是把一個看似感性的問題理性化處理。有一些人說和政府官員吃飯是不是很痛苦？一點也不是，其實他們也是好朋友之一，仔細地觀察他們也很可愛，他們比我們更不容易。
我的心態轉變特別大的還有兩個核心因素，一個是利他思維。中國企業，包括服裝行業的企業，以前像在高速公路上開車，踩足油門往前走就可以；現在已經進入城市立交橋——你要思考怎么對別人有利。城市立交最怕只考慮自己有利，都那么走過去，這條路就癱瘓了。
例如金融危機時，人工成本增加，上游工廠很難生存，那我們先付款，讓別人先活下來，將來他就會有一個非常好的合作心態。這都是內心的成熟和淡定。
此外要有長久的眼光，從未來的視角思考問題，這也是我在心態上的改變。
來源：塔木德富豪會（tmdfhh）
