一危
疫情爆發至今，已經快兩個月了。在這兩個月時間里，整個社會的經濟、大家的生活都有一些停頓。在這種情況下，房地產行業當然也受到了非常大的影響。
具體來說，房地產行業所受到的影響，大體上有這樣兩種情況：
第一種是那些規模非常大，以住宅的開發和銷售為重點的企業。過去，這些大住宅公司之間的競爭主要體現在規模、成本、速度上競爭。在過去這兩個月，市場銷售行為是停止的，于是這樣的公司就面臨著巨大的經營成本的壓力。但是，這些企業由于自身的信用，自身的系統的能力，以及它們對客戶的長久的影響力帶來的客戶對它們的信任，使得它們所面對的困難，比如說資金問題，變得短暫、可控，它們可以用很多辦法來解決這些問題。
目前來看，這些企業主要從三個方面來解決這些問題。
第一個方面是趕緊補充現金流。由于無法從銷售上補充現金流，目前主要是補充融資性現金流。
公司可以獲得的現金流，除了經營性現金流，資本性現金流，還有一種是通過金融市場、銀行等獲得融資性現金流。我看到一些大型的住宅開發公司就采取了從香港或者境外其它地方快速地發債，補充現金流。利息也就 5%、6% 左右，這是當下最快的方法。
我知道有幾家公司都是在大年三十以后的十天之內，第一個動作就是發債。發債以后，拿了幾個億美金放在那兒?，F金流的補充對公司平穩度過這段時間起了非常大的作用。
除此以外，更重要的是控制成本?？刂瞥杀拘枰鲆粋€系統化的方案，包括人員、成本管理的費用，包括銀行的利息支出，包括其它應付款的管理，等等。我看到這些大公司的反應都非常正確，而且非常快速。
一方面控制支出，一方面用用融資的方法快速補充現金流，應該來說就可以度過這一段相對比較困難的時期。
第三個方面，是法律上的保護。從法律的角度來看，公司經營的過程當中會有很多合同關系，對履約的承諾，以及未來對別人承擔的義務。因為疫情帶來的的停頓，這些東西都牽扯到公司在未來一段時間的成本和損失。
國家有關方面已經宣布，這次疫情災害是一個不可抗力。
那么，就需要通過對法律進行研究，用法律的方法來管理好這些合同上的責任、義務，然后進行詳細的分析，看哪些是可以視為不可抗力帶來的影響，從而爭取得到客戶、供應商，以及銀行的理解，從而把相關的部分不列為違約，減少損失。哪一些還是要履約，也要事先搞得很清楚，只有這樣，才能保證公司在法律上還是安全的。
除了采取這些行動之外，這些大規模的公司還會采取一些其它的方法。比如說大家都面臨的現金流的問題，恒大推出了一個線上廣告，開啟「網上購房」通道，拿 5000 元定金即可預定房源，還有折上折，還可以返還傭金等等。用這種方式迅速跟客戶拉近距離，同時也鎖定一部分未來的客戶。這樣的話，疫情過去，線下門店可以正常交易的時候，它就可能迎來一個小小的爆發，把客戶拉回去，彌補這幾個月可能的損失。
以上這些都是應對方法，應該來說，這些大企業做得不錯。
相比而言，一些中小企業反而是最困難的。比如某些公司有一個項目，或者有三四個地方的負債率都比較高，而公司的商業信用達不到我們講的前十位、前五十，甚至前一百位公司的信用標準，這樣的話，補充現金流更難，就會出現相對來說更多的困難。
這個時候，應對的方法目前來看也比較簡單，最主要的就是管好現金流。方法，還是剛才講的。第一，一定要迅速地調整公司的費用、固定支出，把它減少。第二，就是在合同義務、法律上保護好自己，盡量通過法律上的一些方法來延后自己的支付而不違約，同時也取得合同對方的理解，盡可能地減輕現在的損失和降低相關責任。
如果實在是有困難，比如說現金流斷了，那公司也就崩掉了。那么這種情況其實也不可怕，對房地產行業來說，只要你從法律上看沒有毛病，就還有起死回生的余地。
如果只是規模屬于中小企業，但是資產關系很清楚，比如只有一個項目，然后土地權屬也非常清楚，雖然有銀行貸款，但也就一家銀行，只抵押了一次。這種情況下，面對暫時的銷售停止，即使會有一些困難，也死不了。因為國家最近出來一些政策，對于到期的債務，一個是給予延緩，比如到期了你還不了，不算違約；另外再給你幾個月時間合理地展期；而且在利息方面，政府都出臺了很多相應的政策，來幫助企業度過難關。
當然，用好這些政策的前提是你的公司必須是簡單、干凈，出現困難只是因為負債多，而沒有別的毛病。就怕這種中小公司，在法律的角度看，還潛在各種各樣的糾扯，比如產權不清楚，比如說一個物業抵押了好幾次，或者供應商、客戶之間在法律上糾纏得太復雜，存在這種情況的話就很麻煩。
如果你負債很高，又有這些復雜的問題，那么無論是你的企業規模怎樣，是中等規模還是小企業，都很難生存了。
這也提示我們，企業無論大小，規范經營很重要。產權、利益關系、公司治理都非常清晰的公司，即使遇到困難，別人會幫你，政策能惠及到你，即使你臨時找別人幫忙，請客戶理解，請政府管理部門以及其它力量來幫助你的時候，也都能幫得上。
這跟人是相似的，假設有個人只是偶爾得了一個病，身體的其它機能都很好，那么相對來說，治療比較容易，如果這個人百病纏身，還陷入到一堆的法律是非里，處在在逃或者坐牢的狀態，好醫生也可能束手無策，幫不上忙。
所以，對于中小企業來說，我認為目前最大的困難不在于短期的現金流問題，而在于這個公司在法律上是不是清晰，經營的邊界是不是在規范的邊界里？這個很重要。只要不陷入到這種非常復雜的法律關系，或者公司治理上不出現巨大的不可抗拒的矛盾，或者是陷阱當中，都還是可以活下來的。
以上是我要講的第一個問題。也就是這段時間里不同的房地產企業對疫情的反應和可能采取的方法。
二機
當然，這次疫情對我們造成的影響如此嚴重，我認為，這也是一個很好的思考的機會。通過觀察、思考地產行業的反應，再結合我們自己過去這幾年做的事情，我也想跟大家介紹一下，我們未來該怎么辦。
我們常說，「把喪事當喜事辦」，或者說「化危為機」，要在困難的時候去尋找機會。任何時候，只要你的生活態度，你對人生、對公司的看法比較積極，你永遠都有路。如果你很消極，坐困愁城，坐以待斃，然后怨天尤人，這時候，即使你面前有十條路，你也看不見。所以，假定大家都跟我一樣，認為未來是很樂觀的，我們來看一看，未來的路到底有哪些。
事實上，我覺得這次疫情正好讓我們思考兩件事情。
第一件事情，是檢討我們過去的商業模式、公司經營的節奏，以及管理到底有什么問題？
比如，從商業模式來說，過去二十年，我們一直采取的是開發模式。而開發模式最重要的特點就是規模、成本、速度，簡單來說就是盯著住宅，蓋了賣，賣了蓋，不斷地用杠桿，不斷地加大負債，不斷地加快速度，去搏增長，搏自己公司的增長，搏房價的增長，搏土地價格的增長、搏中國市場的增長。一直是靠這種模式來實現快速的發展，很多人就認為這是房地產的唯一的模式。
而且很多房地產公司只懂這一件事情，不知道除此以外還有別的房地產的經營方式。所以我覺得，在這個階段我們可以來思考一下這個事情。
我們有一個行業組織，叫中城聯盟，過去三年，我們一直在行業內探討一件事情，就是行業發展到現在，當人均 GDP 超過 1 萬美金之后，在現有的模式基礎上，房地產應該怎么做？我們認為，房地產進入到了「后開發時代」。
如果說「開發時代」的模式是圍繞著單一住宅產品，走的是規模、成本、速度的競爭，那么人均 GDP 達到 1 萬美金之后的房地產，就進入到了「后開發時代」。目前，發達國家的人均GDP，大概是 6 萬美金，那么我們也可以說，在人均 GDP 為 1 萬到 6 萬美金的這段時間，我們的房地產可以稱為「后開發時代的房地產」。
根據研究，在「后開發時代」，房地產的主要模式由開發逐步轉到運營和資產管理。運營，就要看一平米能收回多少租金；資產管理，對不動產來說，包括它的租金管理、設施管理、資本的管理，以及未來金融化的管理，等等。
這次疫情會深刻地影響未來人們對空間產品的需求變化。這些變化，也必然會為我們在「后開發時代」中的產品選擇、模式選擇，和服務方式的改變上創造一些新的機會。
比如說，未來我們對健康空間的需求會越來越多。也就是說，每一個空間，除了能滿足基本功能的需要，我們還希望它的空氣、它的水、它的光、它的聲音等等都能達到一定的符合健康要求的標準。智能化以外，凡是跟人的身體健康有關的這些要素，都變得越來越重要。我們會更加注重我們已經引進的發達國家對健康空間的「well 標準」（一共有 7 大類，104 項指標）。
再有一個，未來傳統的集中式的辦公需求或者說寫字樓需求也許會減少，但是那種分散的，Soho 的形式，我們認為以后可能會增加。
酒店的出租公寓產品，未來在健康，特別是在圍繞健康的服務方面的要求，包括大型住宅社區會增加。這次抗疫，社區發揮了非常大的作用。未來在社區的管理方面，特別是對物業來說提出了更高要求。物業管理公司勢必要承擔很多社區管理職責當中的健康管理、健康服務工作，當然還有防災的一些服務?，F在只是疫情，未來還可能出現其他災害的時候，物業公司承擔的服務責任還應該包括一些災害管理、危機應對的職能。
疫情過去之后，在產品方面，對大健康的需求，跟健康服務有關的空間需求一定會增加。包括醫院、醫療設施、醫療 mall（醫療中心）、診所、康復中心，也包括療愈系酒店，以及跟大健康相關的教學，養老等等，未來這些需求會增加。
疫情發生之后，大家感到我們的生活不能停，實際上就是物流不能停，超市不能停。所以，與物流相關的智能倉儲的物業需求會更旺盛。此外，大家越來越依賴互聯網，以后跟互聯網相關的后臺數據中心需要的物業空間也會大大增加。
而像大型購物中心這種人流特別聚集的地方，未來對于建筑的空間形式的要求會改變，安全、通風，以及緊急出現災害事件時，人員疏散這些技術方面會被更多地關注到。
總之，由于這些新情況的出現，此次疫情過后，房地產行業在產品類型、服務方式、服務模式上將會出現一些新的需求，引導我們在「后開發時代」的轉型當中找準方向，抓住機會，走出新路。
所以，這次疫情給我們一個機會來思考、研究行業模式的改變，以及我們到底該什么時候改變模式，如何改變，認真地思考一下在「后開發時代」，我們有哪些事情可以做。
第二件值得我們思考，或者說不少地產公司已經開始思考的事情，是我們的線上生存能力，也就是怎么把地產的業務搬到線上去？
互聯網企業興起之后，對地產公司來說，有兩件事情在過去 10 年里已經逐漸地搬到線上了。
一個是中介業務，現在買房、租房基本上都在線上。我記得十幾二十年前，找我買房的人很多，只要我們蓋的房子開盤，就有人來找我。有時候不是我們開發的項目，也會有人打電話，問我認不認識某某老板，「他的項目開盤，你幫我買房」，甚至租房也來找我。但是自從互聯網普及以后，沒有人找我了，買房的事，最多咨詢一下，具體怎么買房都在網上解決了。鏈家也好，途家也好，還有房多多、搜房網等等平臺。租房、買房，已經搬到網上了。
第二件事情，很多房地產公司在內部管理上已經重視網絡了，比如說內部資源的管理、跟客戶的溝通，等等，都在逐步適應這樣管理，也用一些管理的軟件和工具，但是和互聯網行業比，和一些消費品的領域比，房地產公司用這些東西進行管理的比例還是比較低。
這次困難之后，逼得大家沒辦法，于是就開始更多地研究，怎么樣能夠讓自己的公司數字化生存？這個數字化生存，既有公司的內部的管理，也就是怎么樣把公司徹底變成線上的公司，更重要的是企業跟客戶的關系，怎么樣也變成一個持續的線上的管理。我覺得這件事對我們房地產行業來說，尤其是進入「后開發時代」，進入到運營和資產管理的時代之后，特別重要。
運營，就要跟租客打交道。出租，有兩種可能。一種 2B，也就是你租給一個公司，那么你怎么維護這個租客？是像過去一樣靠人工見面、打招呼、吃飯、發通知，還是通過網絡的辦法持續地保持聯系？一種是 2C，比如說，我們做了一個購物中心，里面有餐廳，這個餐廳每天有很多人進來。當然我們租給了一個 B 端，B 端面對 C 端。
通過網絡，我們也有跟 C 端建立聯系的方法。過去，我們不管，那就是 B 端的事，但我們怎么樣通過 B 端，和 B 端一起跟 C 端，也就是個人也建立更好的聯系，把我們的品牌，通過網絡深入人心，讓我們的品牌更直接地抵達C端，這是我覺得在「后開發時代」，需要做的事情。
過去我們有一個弊端，一個機構來租的我們的房，他跟誰打交道我們也不清楚?，F在我們可以幫助他，甚至一起跟 C 端建立聯系，這樣也能更好地服務到我們的 B 端客戶。
另外，還有 G 端，有些政府部門、公共部門，也是我們的客戶。過去，我們面對這些部門、機構，得跟人打交道，我們上門服務，去找客戶，挺困難?，F在，政務信息也比較公開，也有公開的網站，也有各種工具，使得我們都可以跟他們直接聯系，也就是說，我們逐步地由一個傳統的熟人社會，通過互聯網，向陌生人社會轉變，我們跟任何人都可以建立聯系。大家也逐步接受了生人之間可以建立信任感，而且在這種信任的基礎上，可以做生意，還可以在未來建立長久的聯系。
所以這次出現疫情之后，很多地產公司內部都在檢討，是否可以把公司徹底地網絡化。不是說像過去那樣，只是弄個網站，發個微信，建個群，不是這么簡單，而是要徹底地去檢討管理的模式。
當然，管理模式的改變帶來一個問題，公司的組織也要變革。如果徹底地搬到線上來，公司傳統的組織形式，金字塔式的結構也好，科層制的結構也好，完全依靠從上到下，往前趕著干活的這種模式就越來越不適應。要全適應網絡化生存，這個階段需要有小組織，需要有利益的協同性，需要價值觀的協同性，通過使命的驅使建立小組織，從而帶來連接和快速反應。
這次疫情當中，我們看到互聯網企業，特別是阿里、騰訊等幾大互聯網公司，在這么短的時間內，利用它們的全球供應鏈、它們內部的各個子系統，它們的業務單元能快速地響應和應對疫情。
相反，一些傳統公司，傳統企業，當然捐款捐物也做得不錯，但是和互聯網企業比起來，它們的組織應變性和協同性，以及個體和小單位爆發出來的創造性能量，最后匯聚成平臺的大能力，跟互聯網企業比差很多。這種差距，其實就是組織的彈性、組織的協同性，以及組織的應變能力的體現。
所以我覺得我們反思這幾個方面很重要，一是模式，一是數字化生存，再就是內部的組織管理。這些都需要認真地思考。我們應該怎么樣來適應變化？經過疫情的階段性刺激、打擊和困擾，我們怎么能夠更好地面對未來？通過反思，我們來改變自己，改變以后，我們就能進步，這個進步不是短期的進步，而是獲得一種新的能力，讓我們在面向未來時更有競爭力。
來源：微信公眾號馮侖風馬牛
